Verkauf und VerkäuferInnen im Agrarhandel führen.

Die gezielte Führung des Vertriebsaußendienstes ist eine der großen Herausforderungen des Landmaschinenhandels. Da der Vertrieb von Landmaschinen größtenteils über den Außendienst vor Ort erfolgt, ist der Erfolg bzw. Misserfolg der Vertriebsaktivitäten im besonderen Maße von der Effizienz und Sorgfalt der Außendienstmannschaft abhängig. Hierzu zählt u.a. auch die Erfassung vertriebsrelevanter Daten – allerdings muss der Verkäufer bzw. die Verkäuferin, der bzw. die sich gerne vor den PC setzt und in einer Datenbank voller Elan die Ergebnisse von Telefonaten und Besuchen dokumentiert, wohl erst noch geboren werden. Auf der anderen Seite muss der Unternehmer bzw. Vertriebsleiter ein großes Interesse an diesen Informationen haben. Wie sonst sollte man den Vertrieb, gemäß der gesteckten Ziele steuern? Und wie sonst sollte man wissen, ob die Vertriebsmannschaft effektiv und effizient vorgeht? Schließlich hat nicht jeder Vertriebler eine ausgeprägte Selbststeuerung, so dass man sich darauf verlassen kann, dass der vertriebliche Erfolg von allein kommt.

Wesentliche Grundvoraussetzung für eine Verkaufsführung mit System ist zunächst das Festlegen von realistischen Zielen für den Vertriebsaußendienst – andernfalls bewegt man sich in einer sogenannten „Black Box“ und keiner genau weiß, wo man steht. Wenn man sich mit dem Definieren von Zielen beschäftigt, läuft man allerdings häufig Gefahr, den Bogen zu überspannen, weil einem zu viele Stellgrößen einfallen. Aufbauend auf den langjährigen Erfahrungen der MSR Consulting Group im Landmaschinenhandel empfiehlt es sich, im ersten Schritt auf ein Kern-Set von Zielgrößen zu konzentrieren, die für ein strukturiertes Managen des Sales Funnels bzw. Verkaufstrichters relevant sind. Hierzu zählen vor allem:

• die Anzahl an Kontakten mit Kunden und Interessenten pro Monat
• die Anzahl an abgegebenen Angeboten pro Monat
• die Anzahl an Produktdemonstrationen pro Monat
• die Anzahl an Kaufverträgen pro Monat
  (idealerweise differenziert nach Neu- und Bestandskunden)

Selbstverständlich kann dieses Set an Zielgrößen noch weiter verfeinert bzw. ergänzt werden (z.B. um betriebswirtschaftliche Komponenten, wenn ein variables Vergütungs-system im Verkauf zum Einsatz kommt), aber zum Managen des Verkaufstrichters reichen diese Informationen zunächst vollkommen aus. Darüber hinaus überfordert man die Verkaufsmannschaft nicht mit einem „undurchsichtigen“ Zielsystem.

Wenn man vom Sales Funnel bzw. Verkaufstrichter spricht, so versteht man hierunter ein einfaches, mehrstufiges Phasenmodell, welches wichtige Informationen zum kompletten Verkaufsprozess liefert – und zwar ausgehend vom Volumen im eigenen Marktgebiet bis hin zum erfolgreichen Verkaufsabschluss (siehe hierzu auch Abb. 1).

Die grundlegende Idee dahinter ist, dass sich aus einer anfänglich großen Gruppe an Bestandskunden und potenziellen Neukunden im Laufe des Vertriebsprozesses Kunden mit neuen Kaufverträgen herauskristallisieren. Wenn es bei einem bestimmten Übergang zwischen zwei Stufen zu einer besonders hohen Absprungrate kommt, ist das i.d.R. ein Indiz dafür, dass in diesem Bereich Optimierungsbedarf besteht. Anhand dieser spezifischen Informationen lassen sich die Vertriebsaktivitäten gezielter steuern. Das Funnel-Management erlaubt darüber hinaus eine präzisere Vertriebssteuerung und ein verbessertes Forecasting. Eine kontinuierliche Analyse des Vertriebstrichters gibt Aufschluss darüber, weshalb bei bestimmten Leads keine Kaufverträge generiert werden.

Wichtige Kennzahlen entlang des Verkaufstrichters stellen dabei die sogenannten Hit Rates dar:

• Die Hit Rate 1 bildet den Zusammenhang zwischen den Zulassungen im Marktgebiet und den erstellten Angeboten des Händlers in einem bestimmten Zeitraum ab. Vereinfacht ausgedrückt gibt diese Kennzahl wieder, inwieweit die eigene Verkaufsmannschaft an den getätigten Geschäften im Marktgebiet beteiligt war und damit für den Endkunden sichtbar ist. Orientierungsgröße ist hier ein Wert von 70%.
• Die Hit Rate 2 wiederum stellt die Wandlungsquote von Angeboten in konkrete Kaufverträge in einem bestimmten Zeitraum dar. 25% stellen hier einen guten Orientierungswert dar.
• Interessant ist der Zusammenhang zwischen den beiden Kennzahlen: Ist die Hit Rate 1 eher gering, so ist die Hit Rate 2 i.d.R. höher als 25%. Dies bedeutet, dass die Verkaufsmannschaft verstärkt an Bestandskunden verkauft und weniger darauf bedacht ist, Neukunden zu gewinnen.

Darüber hinaus ist es wichtig, dass der Vertriebsaußendienst weitere für ihn relevante Informationen erhebt, um zu einem Verkaufsabschluss zu kommen. Hierzu gehören Informationen wie der Einsatzzweck der Maschine, der geplante Kauf- bzw. Wiederbeschaffungszeitpunkt, Maschinen, die ggf. in Zahlung genommen werden sollen, aber auch der relevante Entscheider, die Betriebsgröße und der gegenwärtige Maschinenpark.

Wie kann man sich nun Tool-seitig einer gezielten Verkaufs- und Verkäufersteuerung nähern? Die nachfolgende Lösung, die stellenweise tatsächlich immer wieder anzutreffen ist, hilft dabei nicht wirklich weiter: „Kontakte / Besuche werden überhaupt nicht dokumentiert – es wird schon irgendwie funktionieren.“

Zielführender ist da schon der Einsatz von Excel-basierten Projektlisten bzw. in einer weiteren Ausbaustufe der Einsatz sogenannter Vertriebsaktivitätsberichte. Hier sind vom Vertriebsaußendienst alle relevanten Informationen je Projekt einzutragen, die bereits weiter oben beschrieben wurden. Darüber hinaus können hierüber die relevanten Funnel-Kennzahlen für den Vertrieb insgesamt, aber auch für einzelne VertriebsmitarbeiterInnen ausgewiesen und zum Steuern eingesetzt werden (zu diesem Zweck konsolidiert der Geschäftsführer bzw. Vertriebsleiter die Berichte in regelmäßigen Abständen).

Ergänzt werden kann dies bei Bedarf durch eine Visualisierung der Vertriebsaktivitäten entlang des Verkaufstrichters mit dem Ziel, dass kein wichtiger Kontakt unter den Tisch fällt (siehe Abb. 2):

Die finale Ausbaustufe stellt schließlich der Einsatz einer speziellen CRM-Software dar. Hier gibt es unterschiedliche Lösungen am Markt, auf deren Auswahl ein besonderes Augenmerk gelegt werden sollte. In diesem Zusammenhang sollten Sie auf alle Fälle beachten, dass die Nutzung eines CRM-Systems nicht zu einer „Datensammelwut“ in Form von unzähligen Pflichtfeldern, die zu füllen sind, ausartet. Hier ist weniger mehr – idealerweise wird die CRM-Software durch eine App ergänzt, die es dem Vertriebsaußendienst ermöglicht, die relevanten Kontaktergebnisse unkompliziert zu erfassen.

Allen Ansätzen gemein ist, dass, die Qualität der Nutzung umso höher ist, je mehr der einzelne Vertriebler einen Mehrwert für seine täglich Arbeit sieht – was letzten Endes zum wichtigsten Punkt führt: Häufig wird die Verantwortung der Verkaufsführung an Systeme und Tools abgegeben; die gezielte Nutzung und Diskussion der erfassten Informationen im Rahmen regelmäßiger Verkäuferbesprechungen kommt hingegen häufig noch zu kurz. Aus diesem Grunde empfiehlt es sich, eine entsprechende Besprechungskultur zu etablieren, die das Führen des Verkaufs mit System schlussendlich rund macht.     

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Stefan Meisenzahl

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