Return on CX – Lohnt sich die Investition in den Kunden?
Ausgangslage: Wenn es zum Schwur kommt, verliert der Kunde
„Eine konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden ist sinnvoll.“ Dieser Aussage wird niemand in Ihrem Unternehmen widersprechen. Schwierig wird es allerdings, wenn es darum geht, konkret in das Thema Kundenzentrierung zu investieren. Das gilt zum einen bei strategischen Investitionsentscheidungen in Strukturen zur Etablierung eines konsequenten CX Managements wie auch für einzelne Maßnahmen, die auf die Kundenzufriedenheit einzahlen.
Eine grundlegende Herausforderung besteht darin, dass der Wert einer Investition in Kundenzentrierung schwer zu beziffern ist. Dagegen sind andere Entscheidungen zur Verwendung der knappen Unternehmensressourcen viel einfacher zu treffen. Regulatorische Anforderungen müssen erfüllt werden. Geht es um Preisanpassungen, Effizienzsteigerungen oder Vertriebsinitiativen können Entscheidungen in der Regel mit einem klaren Business Case unterstützt werden. Für eine Investition in die Kundenzufriedenheit fehlt dieser Business Case. Aufgrund der weniger klaren Nutzenargumentation verliert der Kunde in Entscheidungsprozessen daher oftmals.
„Waffengleichheit“ herstellen mittels Business Case CX
Über Marktanalysen kann ermittelt werden, dass Anbieter mit einer höheren Kundenzufriedenheit erfolgreicher wachsen und profitabler sind. Allerdings haben wir immer wieder erlebt, dass allgemeine Marktzusammenhänge nicht ausreichend verfangen. Sie sind in der konkreten Entscheidungssituation nicht abrufbar. Es wird ein konkreter Business Case benötigt, der den Wert einer Kundenzufriedenheitssteigerung monetär beziffert.
Das Vorgehen hierfür haben wir in verschiedensten Umfeldern erprobt. Es hat sich als wirkungsvoll erwiesen. Sowohl, um CX Aktivitäten zu starten als auch, um das Commitment des Top-Managements für das Thema langfristig hochzuhalten. Weiter entwickelte Organisationen gehen so weit, dass die Wirkung einer Maßnahme auf die Kundenzufriedenheit in jedem Business Case mit berechnet wird – auch die Negativauswirkungen, z.B. durch Preiserhöhungen. Damit ist der Kunde Bestand eines jeden mit Investitionen verbundenen Entscheidungsprozesses. Wie wir dabei vorgehen, wird im Folgenden erläutert.
Den Wert eines NPS-Punkts ermitteln
Grundlage für jede Wert-Ermittlung ist die Verbindung von Befragungsdaten (für die Ermittlung der Kundenzufriedenheit) und internen Daten (für die Bewertung des Kundenverhaltens). Es wird analysiert, inwiefern sich die verschiedenen Gruppen (Promotoren, Passive und Kritiker) in ihrem Verhalten unterscheiden. Die Analyse kann entweder retrospektiv oder prospektiv vorgenommen werden.
Bei der retrospektiven Betrachtung wird der aktuelle Wert eines Kunden für das Unternehmen berechnet. Die notwendigen Daten können in der Regel einfach erhoben bzw. ermittelt werden, wenn eine Verbindung zwischen Kundenbefragung und internen Daten möglich ist. Ein Schwachpunkt bleibt jedoch: Es ist eine reine Status Quo-Analyse.
Die prospektive Berechnung behebt das Problem, denn sie prüft das zukünftige Verhalten der Kunden, die heute zufrieden oder unzufrieden sind. Die Aussage der prospektiven Berechnung ist stichhaltiger, unter Umständen ist der Weg bis zum Ergebnis aber auch weiter. Bei beiden Berechnungsarten über verschiedene Branchen hinweg konnten wir immer wieder zeigen, dass der Wert eines zufriedenen Kunden für Unternehmen höher ist als der eines unzufriedenen Kunden. Besonders wertvoll sind begeisterte Kunden – in der NPS-Terminologie die Promotoren.
Ob retrospektiv oder prospektiv: Ein letzter Schritt fehlt noch. Die Daten müssen wieder ins Verhältnis zum Gesamtbestand gesetzt werden. Ein Anstieg der Kundenzufriedenheit kann einfach simuliert werden. Auf Basis der Analysen kann der Anstieg von Umsatz oder Ertrag einfach abgeleitet werden.
Weg von der Theorie und hin zu einem konkreten Ergebnis: In den vergangenen Jahren haben wir Business Cases für verschiedene Versicherer durchgeführt. Für den Wert eines NPS-Punkts hat sich hierbei eine Marktrange zwischen 2,5 und 4,2 Mio. € ergeben.
Lohnt sich ein CX Management Programm?
Um den Wert eines CX Management Programms zu ermitteln, muss ich zwei Fragen beantworten:
- Welche Steigerung der Kundenzufriedenheit kann ich mit einem Programm erreichen?
- Welche Kosten sind damit verbunden?
Auf Basis der Beobachtungen im Markt – was haben verschiedene Unternehmen mit unterschiedlichem Mitteleinsatz und Fokus auf CX erreicht – kann ein realistischer Zielpfad definiert werden. Diesem können entsprechende Kosten für den Aufbau und Betrieb der CX-Organisation, die technische Infrastruktur sowie Beratungskosten gegenübergestellt werden.
Wenn der Wert eines NPS-Punkts vorliegt, kann so direkt ermittelt werden, welchen Wert ein Programm mit einem bestimmten Zielpfad liefert.
Der Business Case für ein CX-Programm ist nun vollständig: Auf Grundlage des Anspruchsniveaus können erwartete NPS-Steigerungen in monetäre Effekte umgerechnet werden. Auf der Kostenseite finden sich Ressourcen für Aufbau und Betrieb der CX-Organisation sowie Aufwände für Software und Beratung. Unsere Berechnungen zeigen: abhängig von gewähltem Zielpfad und der Branche zahlt sich die Investition in ein CX Programm nach zwei bis vier Jahren aus.
Wert einer Maßnahme benötigt ein Treibermodell
Auch nachdem die Entscheidung für ein CX Programm getroffen wurde, geht es weiterhin darum, dass sich die CX Manager mit den aus Kundensicht abgeleiteten Maßnahmen durchsetzen müssen. Es geht also darum, die monetäre Auswirkung einer Maßnahme zu berechnen. Der Wert eines NPS-Punkts ist bereits bekannt. Was nun fehlt, ist die Aussage, wie stark eine Maßnahme den NPS-Wert beeinflusst.
Um dies zu beantworten, wird ein Treibermodell benötigt, das die konkreten Wirkungszusammenhänge darstellt. Die Ergebnisse werden in ein Simulationstool überführt, das es ermöglicht, die Wirkung einer Maßnahme zu simulieren (siehe Darstellung). Das Simulationstool ist ein wesentliches Programm für die CX-Verantwortlichen in der Organisation. Es zeigt neben der Treiberwirkung auch die aktuelle Position im Markt auf und kann sowohl für Simulationen als auch als Inspiration zur Ableitung relevanter Maßnahmen genutzt werden.
Weitere Erfolgsfaktoren für den Umsetzungserfolg nicht vergessen
Last but not least geht es nicht nur um Zahlen, Daten und Fakten, wenn ich bewirken möchte, dass eine Organisation kundenzentrierter agiert. Gerade im Hinblick auf die Umsetzung von Insights in Maßnahmen haben wir viele intelligente Wege beobachtet, wie CX-Verantwortliche für Bewegung gesorgt haben.
Der wichtigste Erfolgsfaktor: schlau koalieren. So ist beispielsweise eine Vernetzung mit dem Projektportfoliomanagement wichtig, um zu erkennen, welche Projekte ohnehin bereits an den erkannten Baustellen arbeiten. Auch die fortwährende Überprüfung, mit wem in der Organisation es große Schnittmengen hinsichtlich der Ziele gibt, ist wichtig. Man sieht: Mit einem Business Case ist man gut gerüstet. Es hilft aber genauso, über den Tellerrand der eigenen Zuständigkeit hinauszublicken, um in die Umsetzung zu kommen.
Ihr Ansprechpartner
Torben Tietz
Managing Partner
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