Lean Partnership - Gemeinsame Überlebensstrategie in der Krise

Die Corona-Pandemie hat die Automobilbranche mit voller Wucht getroffen: Ging es vor dem Ausbruch noch um mögliche CO2-Strafzahlungen und hohe Investitionen in alternative Antriebe, autonomes Fahren oder die Digitalisierung im Allgemeinen, hat nun ein unsichtbarer Gegner die Branche fest im Griff. Maßnahmen wie Kurzarbeit, die Nutzung von Arbeitszeitkonten und – sofern möglich – Homeoffice helfen, diesen Auswirkungen kurzfristig entgegenzuwirken. Die mittelfristig zu erwartenden wirtschaftlichen Konsequenzen werden die Unternehmen jedoch unterschiedlich hart treffen. Daher ist es wichtig, ja überlebenswichtig, jetzt zu handeln.

Bezogen auf die Abläufe zwischen Herstellern und ihren Handelsorganisationen bedeutet dies, dass sich in den letzten Jahren aufgrund unzureichender vertikaler Integration regelrechte Prozessmonster und Kostenfresser eingeschlichen haben. So sind mehr als 30% der Aktivitäten zwischen Hersteller und Händler nicht wertschöpfend und wirken in der aktuellen Krisensituation zusätzlich kontraproduktiv.

Das Prinzip des Lean Managements als Ansatz zur kontinuierlichen Prozessoptimierung ist in diesem Zusammenhang keine neue Erkenntnis, wird es doch schon lange erfolgreich in der Autoproduktion eingesetzt. Ebenso hat auch schon das ein oder andere Handelsunternehmen in der Autobranche die eigenen Prozesse mittels des Lean Management-Ansatzes analysiert und optimiert diese kontinuierlich. Schaut man sich allerdings die Prozesse zwischen Hersteller und Handel einmal genauer an, hat man den Eindruck, dass der Lean-Gedanke hier noch nicht Einzug gehalten hat. Dies verwundert in der heutigen Zeit umso mehr, als das aufgrund der weiter oben beschriebenen Situation u.a. verminderte Ressourcen auf beiden Seiten für das Managen althergebrachter Prozesse zur Verfügung stehen.

Ergebnisse von mehreren Studien, die MSR Consulting zu diesem Thema durchgeführt hat, zeigen immer wieder Ineffizienzen bei Prozessen zwischen Hersteller und Handel auf, die den Verkauf genauso wie den Service und das Teilewesen betreffen und neben redundanten sowie überflüssigen Tätigkeiten letzten Endes auch zu vergebenen Marktchancen führen.

Im Detail sind u.a. folgende Problemfelder aufzuführen, mit denen MSR Consulting im Rahmen der Studien immer wieder konfrontiert wurde:

Verkaufsförderung

Verkaufsunterstützende Programme sind häufig zu komplex, wechseln zu oft und deren Handhabung (inklusive Abrechnung) ist sehr aufwändig. Dies führt letzten Endes dazu, dass zum einen nicht wertschöpfende Kapazitäten im Autohaus vorgehalten werden müssen, um diesen „Code“ zu entschlüsseln und up-todate zu halten. Auf der anderen Seite werden nicht alle Programme genutzt, und zwar aus Angst, diese falsch anzuwenden. In Summe verlieren dabei sowohl der Hersteller als auch der Händler in Form von nicht realisierten Geschäften, da die verfügbaren Konditionen nicht gezielt eingesetzt worden sind.

Beantragen und Controlling von Gutschriften

Für das Beantragen von Gutschriften nach einem Verkauf ist häufig eine Vielzahl an Dokumenten vom Händler einzureichen, die wiederum auf Herstellerseite verarbeitet werden müssen. Hier ist grundsätzlich kritisch zu prüfen, welche Dokumente für die Gewährung einer Gutschrift zwingend erforderlich sind und welche lediglich administrativen Ballast darstellen; so können beide Seiten entlastet werden. Darüber hinaus führt die Vielzahl und Komplexität an Programmen zu einer höheren Fehleranfälligkeit beim Beantragen von Gutschriften, mit dem Resultat, dass diese erst verspätet geleistet werden und die Liquidität des Händlers weiter belastet wird. Umgekehrt entsteht auch für Hersteller Zusatzaufwand durch die gestiegene Anzahl an Rückfragen, die entsprechend zu managen sind.

Darüber hinaus sind die nachfolgenden Themen – leider im negativen Sinne – als „All Time Favorites“ aufzuführen:

In dem Zusammenhang soll nachfolgend auch noch einmal auf einige der bedeutendsten Aspekte des Lean Managements eingegangen werden:

Mehrwerte für den Kunden identifizieren („Value“)

Welche Aktivitäten und Aufwände im Unternehmen und in den relevanten Prozessketten erzeugen tatsächlich konkrete Mehrwerte für den Kunden? Dieses Einnehmen der Kundenperspektive führt dazu, dass alle überflüssigen Aktivitäten von den wertschöpfenden Aktivitäten separiert und damit möglicherweise weggelassen werden können.

Wertströme identifizieren („Value Stream“)

Prozesse werden „End-to-End“ betrachtet und es wird identifiziert, welche Werte für den Kunden entstehen. Betrachtet werden alle Organisationseinheiten und Aktivitäten. Basierend auf dem ersten Schritt (Welche Werte entstehen für den Kunden?) wird nun also erarbeitet, wie diese Werte im Unternehmen entstehen.

Fluss erzeugen durch Vermeiden von Verschwendung („Flow“)

Es ist vorhersehbar: Wenn der „Value Stream“ zum ersten Mal betrachtet wird, fallen Aktivitäten auf, die keinen Mehrwert für das Endprodukt und für den Kunden bieten. Durch ganz bewusstes Weglassen und das Vermeiden von Verschwendung entsteht der sogenannte „Flow“ aus den ausschließlich wertsteigernden Aktivitäten – ohne Unterbrechungen oder Wartezeiten.

Lässt man sich diese Prinzipien noch einmal auf der Zunge zergehen, ist zu hinterfragen, warum umfangreiche Anstrengungen unternommen werden, die Erwartung des Kunden zu treffen beziehungsweise stellenweise gar zu übertreffen, wenn die Schnittstelle zwischen Hersteller und Handel aber als bekannte Einflussgröße auf Kundenzufriedenheit mehr oder minder außen vorgelassen wird.

Es ist deshalb dringend anzuraten, dass beide Parteien den Lean-Gedanken in der täglichen Zusammenarbeit stärker integrieren und leben anstatt an den besagten Prozessmonstern und veralteten Arbeits- und Denkweisen der Vergangenheit festzuhalten. Es gilt, die Chance, die in der C-Krise liegt, jetzt zu nutzen und die Zusammenarbeit für beide Seiten zu optimieren, um gemeinsam gestärkt daraus hervorzugehen. MSR Consulting steht Ihnen als professioneller Sparringspartner auf diesem Wege gerne zur Seite.