CX Management: ein Streifzug durch das Zeitalter von Erlebnissen

Ein leckerer Teller Köttbullar – neuerdings auch vegan – nach dem man sein Wohnzimmer mit dem Kauf neuer Möbel eingerichtet hat, ein Flug ab-in-den-Urlaub, natürlich mit Tomatensaft, weil der ja beruhigt oder ein Energie-Kick nach dem Sport aus der blau-silber schimmernden Dose mit dem roten Bullen. Jedem schießen bei diesen Verbindungen sofort Bildwelten aber vor allem persönliche Erfahrungen in den Kopf.

Auch wenn diese Verbindungen die Gesellschaft in Kritiker und Brand-Lover unterteilt, wir haben sie gespeichert wie das Ein-mal-Eins der Mathematik. Was dahinter steckt sind starke Markenwelten. Doch in der heutigen Zeit unterscheiden sich Produkte und Dienstleistungen nur noch geringfügig durch Produkteigenschaften. Den Unterschied machen viel mehr alle Aspekten rund um die Marke, den Service und damit das Kundenerlebnis.

Der Kunde ist König

Auch im Management ist das Kundenerlebnis als Methode zur Unternehmenssteuerung mittlerweile den Kinderschuhen entwachsen. Doch gelingt es nur wenigen Unternehmen ihren Ansatz von „Customer first“ nachhaltig zu vollziehen. Der strategische Ansatz und die systematische Implementierung eines CX Managements in der Kultur eines Unternehmens ist eher die Ausnahme.

Die Gründe dafür sind vielfältig. Von inneren Widerständen, Interessenskonflikten, unzureichender Kooperation oder die grundlegend fehlende Bereitschaft Veränderungen voranzutreiben, stellen Vorstände fortwährend vor Herausforderungen. Doch Unternehmen tun gut daran, ihren Kunden zuzuhören, um der internen Eigendynamik größerer Organisationen Argumente entgegenzusetzen.

CX ist die Kundenstimme bei allen Unternehmensentscheidungen

Beim CX Management geht es darum, alle Aktivitäten eines Unternehmens konsequent auf den Kunden auszurichten. Das Kundenfeedback bzw. die Messung des Kundenverhaltens ist dabei wesentlicher Bestandteil. Nur wer die Kundensicht kennt, kann Verbesserungen, z.B. an Serviceprozessen einleiten, die zu einem besseren Kundenerlebnis führen.

Bei der Marktforschung wird schon lange daran gearbeitet, die Kundenbedürfnisse zu verstehen und Veränderungen zu bewirken, die zu einer Verbesserung beitragen. Auch operative Einheiten in Unternehmen haben vereinzelt, z.B. im Rahmen von UX Projekten an der Verbesserung von Kundenerlebnissen gearbeitet.

Der entscheidende Unterschied beim CX Management ist jedoch die Nähe zwischen Kundenfeedback und operativen Einheiten. Hier wird das Kundenfeedback unmittelbar und dauerhaft in die tägliche Arbeit mit einbezogen.

Wer die Kundenperspektive einnimmt, denkt in Customer Journeys

Bei einer Reise tragen unterschiedliche Faktoren zu einem unvergesslichen Urlaubserlebnis bei. So ähnlich funktioniert auch das Denken in Customer Journeys. Diese Reisen dienen der Erfüllung eines Kundenbedürfnisses oder Customer Jobs. An dieser Erfüllung sind in der Regel mehrere Einheiten im Unternehmen beteiligt. Durch ein optimales Zusammenspiel der Einheiten, welche an der Customer Journey beteiligt sind, kann ein perfektes Kundenerlebnis geschaffen werden. Dieses Aufbrechen von Silos, in dem man eben nicht mehr in KPI-getriebener Optimierung denkt, ist der fundamentale Unterschied von CX zu anderen Managementansätzen.

Dieser Unterschied macht es deutlich, CX ist kein Projekt, mit einer bestimmten Laufzeit und auch nicht gleichzusetzen mit Kundenfeedback. Durch einen permanenten Fokus auf die Frage „wie kommt das eigentlich beim Kunden an?“ bewirkt CX einen Kulturwandel im Unternehmen. Die Haltung aller Akteure wird dabei maßgeblich verändert, Bereichsgrenzen aufgebrochen und Energien durch Beteiligungen der operativen Einheiten an der Gestaltung des perfekten Kundenerlebnisses freigesetzt.

Nicht zuletzt stinkt der Fisch vom Kopf, das bedeutet, dass ein Zusammenspiel mit der Organisationsentwicklung notwendig ist. Eine konsequente Unterstützung des Top-Managements ist notwendig und wenn das Zusammenspiel aus Top-down-Strategie und Bottom-up Umsetzung optimal funktioniert, kann CX seine volle Wirkung entfalten kann.

Ein Ansatz, viele Kontexte und unterschiedliche Einsatzgebiete

CX Management ist mittlerweile mehr als ein heißes Thema für Beratungen, es erhält Einzug in die praktische Realität von Unternehmen – und das branchenweit. Vor diesem Hintergrund lohnt sich ein Blick auf die unterschiedlichen Ausprägungen von CX und Fragen nach dem Zweck und der Ausgestaltung von CX Programmen. In der Praxis dominieren dabei drei unterschiedliche Varianten:

• CX als Technologie für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess
• CX als Kulturprogramm
• CX als Innovationstreiber

Die entscheidenden Kundenprozesse und -abläufe optimieren, modernisieren und verbessern. In diesem Zusammenhang verstehen viele Unternehmen unter CX eine Technologie, die dabei unterstützt die Touchpoints und Kundenreiseabschnitten zu verbessern, an denen substanzielle Defizite herrschen. In diesem Zusammenhang werden häufig Kundenfeedbacksysteme eingesetzt, die den gesamten Prozess von der Einladung der Kunden, über die Feedbackbefragung selbst bis zum Reporting und Case-Management vollumfänglich integriert.

Neben der technologischen Sicht findet man in der Praxis bei eher wenigen Unternehmen das Verständnis von CX als echten Kulturwandel. Dabei geht es eben nicht darum, mehrere Analysen bis ins kleinste Detail durchzuführen, sondern den Mut aufzubringen, Testphasen mit schnellem praktischem Erkenntnisgewinn einzuleiten. Dieses Vorgehen führt dazu, dass durch dauerhafte und individuelle Kundenimpulse, die Organisation in Bewegung bleibt. Sachliche Diskussionen und ein tiefes Befassen, auch mit wenigen Kundenfeedbacks fördern den Ausweg aus der starren Haltung. Vor allem muss diese Haltung aber in der Basis des Unternehmens verankert werden und sich in modernen Führungsstrukturen gewollt und aktiv eingefordert werden.

Der Dritte Ansatz geht ganz klar nach vorne in Richtung Innovation. Hier werden Feedbacksysteme dafür eingesetzt eingefahrene Strukturen an relevanten Touchpoints und Defizite an Produkteigenschaften aufzuspüren. Hier geht es weniger darum, bestehende Produkte und Services zu verbessern, sondern eher darum aus Tausenden von Einzel-Feedbacks die wenigen zu identifizieren, die Hinweise auf Innovationsimpulse enthalten. Dieses Vorgehen ist durch mühevolle Fleißarbeit geprägt, das bedeutet es bindet Zeit und Kapazitäten.

Fazit: CX hat Chancen und Grenzen

CX Management kann es schaffen, den Weg vom Lippenbekenntnis hin zu einer gelebten kundenzentrierten Unternehmenskultur zu ebnen. Mit dem Kundenfeedback liegt eine einheitliche Währung für die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten hinsichtlich ihrer Wirkung auf das Kundenerlebnis vor, die keine Ressortgrenzen kennt.

Allerdings ist das auch kein Selbstläufer. Es gibt niemanden in der Organisation, der auf CX Management gewartet hat. Genau wie bei anderen Themen kommt es auf die Unterstützung wesentlicher Stakeholdergruppen an, die auch nach dem Start kontinuierlich sichergestellt werden muss. Ressourcen für den Aufbau und den laufenden Betrieb sind notwendig. . Und auch die Führungs- und Fehlerkultur, die in einem Unternehmen gelebt wird, ist entscheidend für das Gelingen.

Das Kundenerlebnis als wesentliche Daseinsberechtigung von Unternehmen wird bleiben und die Möglichkeiten des CX Managements werden sich weiterentwickeln. Es liegt eine spannende Reise liegt vor uns, natürlich mit Tomatensaft, weil der ja beruhigt.

Pressekontakt

Hauke Steinigeweg

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