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„Service-Exzellenz“ im Landmaschinenhandel

Es ist hinlänglich bekannt, dass der Servicebereich das Rückgrat eines jeden Händlerbetriebs darstellt. Im Landmaschinenhandel trifft diese Aussage jedoch im besonderen Maße zu, da z.B. im Vergleich zum PKW-Handel Traktoren und Erntetechnik fast ausschließlich gewerblich genutzt werden. Stillstandzeiten (z.B. aufgrund von Reparaturen) sind in diesem Fall gleichbedeutend mit Umsatz- bzw. Lohnausfall für die Besitzer. Servicequalität ist somit ein wesentlicher Treiber für die Kaufentscheidung des Kunden geworden. Auf der anderen Seite wächst der Wettbewerb auch im Servicegeschäft, und Umsatz und Erträge geraten stärker unter Druck. Vor diesem Hintergrund rückt die Frage nach einem optimalen Serviceprozess in den Handelsbetrieben immer stärker in den Mittelpunkt.

Gleichzeitig hatte sich im Rahmen der Analysephase eines Händlerentwicklungsprogramms gezeigt, das MSR Consulting für einen Key Players der Landtechnikbranche durchführt (siehe hierzu auch AI-Ausgabe 6 / 2014),dass gerade im Servicebereich wesentliche Optimierungspotenziale gehoben werden können.

Unter Berücksichtigung dieser Fakten hatte der Hersteller sich dazu entschieden, den kompletten Serviceprozess gemeinsam mit MSR Consulting neu aufzusetzen; dieser ist mittlerweile Grundlage für die gesamte europäische Handelsorganisation.

Ausgangspunkt ist dabei stets der Auslöser eines Werkstattauftrags: Hierbei wird zwischen externen Aufträgen (d.h. Serviceanfragen, die vom Kunden initiiert werden) und internen Aufträgen (d.h. Aufträgen, die z.B. durch die Verkaufsabteilung initiiert werden) unterschieden.

„Service-Exzellenz“ im Landmaschinenhandel

Wenn man sich z.B. die Abwicklung der externen Aufträge genauer anschaut, gibt es im Prinzip 9 Teilprozesse, die zusammen den Service-Kernprozess abbilden:

„Service-Exzellenz“ im Landmaschinenhandel

Für jeden Teilprozess wurden die relevanten Aktivitäten und Verantwortlichkeiten festgelegt sowie Instrumente entwickelt, die die Mitarbeiter im Handel bei der Umsetzung gezielt unterstützen. Nach den ersten Umsetzungsmonaten im Handel zeigt sich, dass insbesondere die nachfolgenden Aktivitäten deutlich professioneller gehandhabt werden als zuvor:

  • Sicherstellen einer professionellen Terminvereinbarung, im Rahmen derer so viel Information wie möglich bzgl. der Serviceanfrage in Erfahrung gebracht wird.
  • Pro-aktives Kontaktieren der Kunden (z.B. bei fälligen Wartungsterminen), um so die eigene Auslastung steuern zu können.
  • Professionelle Vorbereitung der Werkstatttermine (z.B. durch frühzeitiges Eröffnen der Aufträge, Prüfen der Verfügbarkeit von Teilen inklusive Vorkommissionierung, Vorbereiten relevanter Unterlagen), um sowohl dem Händler als auch dem Kunden unproduktive Wartezeit zu ersparen und die Maschine schnellstmöglich wieder auf die Straße zu bringen.
  • Durchgängiges Durchführen einer Serviceannahme und Diagnose, und zwar unabhängig davon, ob der Kunde dabei ist oder nicht (aber im Zweifel immer gemeinsam mit dem Kunden).
  • Durchgängige Dokumentation der durchgeführten Arbeiten, um das Risiko zu minimieren, erbrachte Leistungen nicht abrechnen zu können.
  • Durchführen einer genauen und gründlichen Qualitätskontrolle, um insbesondere Wiederholreparaturen zu vermeiden.
  • Zeitnahe Rechnungsstellung von Aufträgen (auch in der Erntezeit), um die Anzahl offener, abrechnungsfähiger Aufträge gering zu halten.
  • Erläutern der Rechnung und der durchgeführten Arbeiten bei Maschinenrückgabe oder im Nachgang am Telefon.
  • Abfrage der Zufriedenheit hinsichtlich der durchgeführten Arbeiten und der Funktionsfähigkeit der Maschine.

Analog zum eben beschriebenen Prozess zur Abwicklung eines externen Werkstatttermins sind entsprechende Abläufe für alle weiteren Auftragsarten entwickelt worden, mit dem Ziel, diese genauso professionell abzuarbeiten. Erste Erfolge lassen sich bereits mit Hilfe relevanter Kennzahlen nachweisen, mit denen die Prozess-Performance im jeweiligen Händlerbetrieb gemessen wird. Neben der Steigerung von „klassischen“ Werkstattkennzahlen wie Produktivität und Effizienz, konnte z.B. auch die Abhängigkeit von internen Aufträgen reduziert und im Gegenzug der Anteil an extern verkauften Stunden gesteigert werden, wodurch wiederum der tatsächlich realisierte Stunden-verrechnungssatz gesteigert werden konnte.

Mit der Definition dieser „idealen“ Serviceprozesse wird letzten Endes jedem einzelnen Händler ein Instrument an die Hand gegeben, mit dessen Hilfe er Verbesserungspotenziale in den eigenen Abläufen identifizieren kann und schrittweise zur Service-Exzellenz gelangt.