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Erfolgreich Ausrichten – Unternehmensstrategie im Agrarhandel

Was sich einfach liest, ist in der Praxis hingegen manchmal nicht so einfach in Angriff zu nehmen. Wir Menschen neigen nämlich häufig dazu, den Weg des geringsten Widerstandes zu gehen.  Bezogen auf das Thema „Unternehmensstrategie“ bedeutet dies: Statt sich einmal die Zeit zu nehmen, die eigenen Ziele zu definieren, darauf aufbauend eine Strategie zu entwickeln und diesen Weg konsequent fortzuführen, gibt man sich häufig dem Tagesgeschäft (in welches die Geschäftsführung häufig noch mit eingebunden ist) und insbesondere den Dingen hin, die man gerne macht, die aber nicht immer wertschöpfend sind.

So lässt man sich weitestgehend treiben und reagiert mit operativen Maßnahmen, statt strategisch zu agieren und läuft so dem Marktgeschehen hinterher. Eine Vorgehensweise, die häufig zu aktionistischen und hektischen (Rettungs-)Maßnahmen führt.

Nun ist der deutsche Landtechnikhandel traditionell eher bodenständig geprägt – und das im positiven Sinne – und tut sich mit theoretisch anmutenden Ansätzen stellenweise etwas schwer. Dies macht Fachleute, die mit dem Thema „Strategie“ um die Ecke kommen, schnell verdächtig, und deren Empfehlungen werden häufig als „umständlich“, „bürokratisch“ oder „praxisfern“ abgetan.

Doch man sollte sich nicht täuschen lassen: Erfolg kommt nicht von ungefähr. Wenn man in der stark umkämpften Branche des Landtechnikhandels auch künftig vorne mitspielen möchte, braucht es einen klaren Plan, den man sich z.B. in Form einer klaren Leitlinie inklusive Leitplanken vorstellen kann. Doch wie läuft der Prozess zur Strategieentwicklung nun konkret ab und was gilt es dabei zu beachten?

1. Die Vision

  1. Als Unternehmer sollte man idealerweise eine ungefähre Vorstellung davon haben, wo das eigene Unternehmen z.B. in nächsten 5 Jahren stehen soll und was man bis dahin erreichen möchte. Dies fasst man auch unter dem Begriff der „Vision“ zusammen. Diese legt fest, in welche Richtung man steuern möchte. Man beschreibt eine Vision auch gerne als ein ambitioniertes Bild einer wünschenswerten Zukunft, die i.d.R. am Anfang dessen steht, was man Strategieentwicklung nennt. Bezogen auf den Landtechnikhandel sollte ein Teil der Vision sein, dass die gewünschte Rolle im Markt klar umrissen wird. Nachfolgend drei mögliche Beispiele:
  2. Wie will man sich im Neumaschinenvertrieb klar von den regionalen Wettbewerbern absetzen (bzw. will man das überhaupt)?
  3. Will man von Kunden nur als ein weiterer Händler der Marke XYZ gesehen werden oder setzt man bewusst darauf, selbst eine lokale, regionale oder auch überregionale Handelsmarke zu sein?
  4. Ist das Gebrauchtmaschinengeschäft nur notwendig, um Neumaschinen abzusetzen oder betrachtet man dies als ein strategisches Geschäftsfeld?

Dieses Set an Fragen ist natürlich nicht vollumfänglich, sondern soll vielmehr aufzeigen, in welche Richtungen man denken sollte. In der Regel richtet sich eine Vision vor allem nach Innen, also an die Belegschaft, um die internen Kräfte zu bündeln und auszurichten – doch kann sie auch für die Außenkommunikation genutzt werden.

Abb. 1: Entwicklungsstufen hin zu einer konkreten Unternehmensvision, die von allen im Unternehmen gelebt wird

 

In diesem Zusammenhang spielen die eigenen Unternehmenswerte ebenfalls eine wichtige Rolle. Diese setzen verbindliche Standards für Verhalten, Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung. Sie dienen als Richtschnur, wie die Ziele des Unternehmens erreicht werden sollen. Dabei spiegeln sie sowohl die aktuelle Unternehmenskultur wider als auch zukünftig erwünschte Verhaltensweisen.

Konkretes Beispiel: Man schreibt sich schnell eine hohe Kundenorientierung auf die Fahne, ob diese dann aber auch in allen Bereichen eines Unternehmens tatsächlich gelebt wird – insbesondere wenn es um die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen wie Verkauf und Werkstatt geht – ist eine andere Frage.

2. Die Analyse

Erst wenn man sich darüber im Klaren ist, wohin die Reise gehen soll, geht es in die Detailanalyse. Im Rahmen dieser Analyse werden relevante Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen mit einbezogen und mobilisiert. Im Rahmen der Analyse wird auch die Ausgangslage des eigenen Unternehmens auf den Prüfstand gestellt:

  • Wo liegen unsere Stärken und Schwächen?
  • Wo gibt es für unser Unternehmen Chancen, aber auch Risiken?

Die beiden ersten Punkte richten den Blick in das Unternehmen hinein. Die beiden letztgenannten Punkte blicken hingegen sowohl in das Unternehmen als auch in den Markt (siehe hierzu auch Abb. 2).

Abb. 2: Exemplarische Darstellung von Analyseergebnissen

 

Es handelt sich hierbei um einen Prozess, der erfahrungsgemäß durchaus ins Eingemachte gehen kann. Es gilt, der Wirklichkeit im wahrsten Sinne des Wortes ungeschminkt ins Auge zu sehen, was nicht immer einfach ist und was von allen Beteiligten ein hohes Maß an Ehrlichkeit, Einsicht, Selbstkritik und Selbstüberwindung erfordert.

Doch es ist wichtig und unumgänglich: Wer hier bereits anfängt, sich aufgrund innerer oder äußerer Zwänge in die eigene Tasche zu lügen, legt die falschen Grundlagen für das weitere Vorgehen. Die Moderation dieses Prozesses braucht Fingerspitzengefühl und Sensibilität und es bietet sich an, sich hierfür Verstärkung eines externen Profis hinzuzuholen.

3. Die Ziele

Ausgehend von der Vision und den Ergebnissen der Analyse wird es jetzt konkreter. Es sind einzelne Ziele zu definieren, die idealerweise herausfordernd, aber dennoch erreichbar sein sollten. Und, ganz wichtig, sie müssen auch messbar sein. Da geht es zum einen um Zahlen, die in Ziele gegossen werden. Zum anderen geht es auch um das Finden und Abwägen von unterschiedlichen Szenarien. Am Ende dieses Prozessschrittes wird dann entschieden, was in welchem Zeitraum konkret erreicht werden soll.

4. Die Planung

Anschließend geht es in die Maßnahmenplanung: Wie sollen diese Ziele erreicht werden? Hier sind unbedingt und aktiv alle MitarbeiterInnen einzubeziehen. Jeder ist aufgefordert, sich selbst, seine Erfahrungen, seine Kenntnisse und sein Wissen einzubringen. Je besser dies passiert, desto eher werden alle MitarbeiterInnen auch mitziehen und sich mit der Strategie identifizieren (siehe hierzu auch noch mal Abb. 1).

Zu bedenken ist hierbei, dass in solch kreativen Prozessen auch immer wieder neue Ideen entstehen, die bereits weiter oben besprochene Festlegungen hinterfragen und gegebenenfalls korrigieren. Der gesamte Prozess ist also niemals linear, er verläuft auch hierarchisch nicht automatisch von oben nach unten, sondern quer durch das Unternehmen. Das ist richtig und wichtig, denn nur so können alle Potentiale im Unternehmen und seinen Mitarbeitern erschlossen werden. In diesem Zusammenhang sei ein bekanntes Beispiel genannt: Um seinem Kunden den bestmöglichen Service zu bieten, setzt natürlich die Qualifizierung und Schulung aller relevanter MitarbeiterInnen in den entsprechenden Bereichen voraus. Zu glauben, dass die alleinige Grundmotivation des Einzelnen hierfür ausreicht, wäre zu kurz gesprungen. Vor diesem Hintergrund gilt es einen konkreten Trainings- und Schulungsplan aufzusetzen, der auch mal über die Standardschulungen hinausgehen kann.

 5. Die Umsetzung

Neben den weiter oben angesprochenen Erkenntnissen aus der Analyse folgt jetzt die Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen – im Tagesgeschäft. Die Erfahrung lehrt, dass in diesem Bereich die meisten Fehler gemacht werden. Oder anders gesagt: Solange der externe Berater im Haus ist, läuft alles prima. Wenn er aber wieder weg ist, fällt die Mannschaft zurück in den alten Trott. Hier ist das Management gefordert; es hat dafür zu sorgen, dass die beschlossene Linie und die definierten Ziele im Blick behalten werden. Es hat aber auch dafür zu sorgen, dass regelmäßig Anpassungen erfolgen, wenn sich im Unternehmen oder im Markt Gegebenheiten verändern – und dass unsere Umwelt zuweilen ziemlich dynamisch ist, hat der Corona-Ausbruch letztes Jahr deutlich gezeigt.

Wie man sieht, ist Strategieentwicklung im Landtechnikhandel grundsätzlich keine neue Herausforderung. Das strategische Grundgerüst lässt sich bereits in einem 2-tägigen Workshop gemeinsam erarbeiten und dokumentieren. Darauf aufbauend ist es wichtig, sich z.B. monatlich gegenseitig auf den neuesten Stand zu bringen und zu prüfen, ob man sich noch auf „Kurs“ befindet. Und auch wenn es sich nach zusätzlichem Aufwand anhört – es ist Aufwand, der sich lohnt. Denn Sie legen hiermit die wesentlichen Grundlagen für den Erfolg der kommenden Jahre.

Dieser Artikel wurde in der AGRARTECHNIK 06/2021 publiziert.