Service Quality Management
„Das erste Auto verkauft der Verkäufer, jedes weitere der Service.“ Getreu diesem Bonmot ist die erzielte Servicequalität im Netz eines Automobilherstellers von zentraler Bedeutung für Kundenzu-friedenheit, Kundenbindung sowie Umsatz und Ertrag – insbesondere vor dem Hintergrund der vielfach hohen Ertragsstärke des After Sales für Händler und Hersteller.
Von der Definition von Service Quality zum Messkonzept
Um die am „Point-of-Service“ erbrachte Servicequalität aus Sicht eines Herstellers managen und damit stetig verbessern zu können, bedarf diese zunächst einer Definition und Operationalisierung. Das vorherrschende MSR-Modell legt hierfür die beiden Dimensionen Serviceergebnis und Serviceerlebnis zugrunde – somit die technische Qualität sowie das Kundenerlebnis an den Kontaktpunkten.
Bei der Entwicklung von Mess- und Steuerungskonzepten gilt es in der Regel zum Einen, das Modell mit seinen konkreten Anforderungen an die Messgrößen zu definieren und zum Anderen, vor allem die im Unternehmen bereits vorliegenden geeigneten KPIs oder Rohdaten zu identifizieren und zu qualifizieren.
Im vorliegenden Projekt bestand eine wesentliche Maßgabe darin, die Messsensorik so zu definieren, dass sie ausschließlich mit zentral abrufbaren Daten zu bedienen ist – um die Performance hinsicht-lich Servicequalität auf den Ebenen Konzern, Tochtergesellschaften sowie den einzelnen Auto-häusern bzw. -werkstätten abzubilden.
Typische Kennzahlen in einem solchen Modell für die Reparaturqualität i.e.S. sind einerseits Indikatoren wie Wiederholreparaturquote, technische Protokolle bis hin zur kundenseitigen Bestätigung in den üblichen Follow-up-Befragungen, dass die Durchführung aller Arbeiten beanstandungslos erfolgt ist.
Auch die Zeitkomponente wird über geeignete Konstrukte erhoben – von der Teileverfügbarkeit, der Liefergeschwindigkeit bis hin zur Durchlaufzeit.
Je nach Hersteller gibt es auch für die für die Servicequalität relevanten Strukturen und Prozesse geeignete Messinstrumentarien wie Dokumentationspflichten bei Garantiearbeiten oder aber auch die Erfüllung der Touchpoints vor Kunde (z.B. Unterbreitung Kostenvoranschlag, Angebot Ersatzfahrzeug).
Neben den genannten objektiven bzw. objektivierbaren Qualitätskriterien sollten umfassende Modelle auch das subjektive Kundenempfinden berücksichtigen, im Zuge dessen vielfach auf existierenden laufende Kundenbefragungen zurückgegriffen werden kann.
Implementierung eines Messsystems
Grundlage des Messsystems ist die o.a. Operationalisierung nach theoretischen Anforderungen (z.B. MECE „Mutually-exclusive-collectively-exhaustive) sowie praktischer Umsetzbarkeit (v.a. Datenver-fügbarkeit und -akzeptanz).
In dem vorliegenden Beispiel geht es um den Aufbau eines Mess- und Steuerungssystems für die Servicequalität eines Automobilherstellers im markengebundenen Werkstattnetz.
Um ein lebendiges Steuerungsinstrument zu erstellen, müssen die Zahlen dauerhaft in einem Dashboard vorliegen. Dies erlaubt den Einheiten (je nach Rechtegrad) den Zugriff auf die aktuellen Zahlen. Der Weg dahin sollte allerdings schrittweise erfolgen:
- Aufbereitung und Zusammenführung des Zahlenmaterials
- Erstellung von Mockups / Schnellbooten zur Verprobung der KPIs in den einzelnen Einheiten
- Überführung in ein kontinuierliches System
- Einbettung in strukturierten Austausch mit den Einheiten und Anstoß eines kontinuierlichen Optimierungsprozesses
In der Vergangenheit hat sich dieses Vorgehen bewährt. Der Weg über Mock-Ups ist entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung. In diesem Zeitraum steht die inhaltliche Diskussion im Mittelpunkt, die technische Umsetzung erfolgt nachgelagert, wenn bereits alle relevanten Stakeholder eingebunden wurden. Ein Prototyp kann so bereits nach wenigen Wochen fertiggestellt werden, ohne dass große Kosten für eine IT-Integration anfallen. Der parallele Abstimmungsprozess ermöglicht anschließend dann eine geräuschlöse Überführung in den laufenden Betrieb.
Umsetzung von Service Quality Management im Unternehmen
Ein Messsystem oder Reporting entfaltet sein Potenzial jedoch erst, wenn es zur Steuerung und Führung eines Unternehmens effektiv genutzt wird. Hier zeigt das skizzierte Modell zur Servicequalität eine besondere Wirkung, da es nicht nur Verbesserungspotenziale i.F.v. Benchmarks oder Zielgrößen am „Point-of-Service“ aufzeigt, sondern dies ebenso für die anderen Ebenen und Akteure auf Konzernebene vermag (z.B. können schlechte Durchlaufzeiten auf schlechte Lieferfähigkeiten von Teilen auf nationaler oder zentraler Ebene zurückzuführen sein). Dergestalt liegt ein großer Nutzen darin, in einem entsprechenden Governance-Ansatz alle verantwortlichen Akteure regelmäßig an einen Tisch zu bringen, um Handlungsfelder zu identifizieren, geeignete Maßnahmen zu definieren und deren Wirksamkeit qua Messung nachzuhalten (bspw. kommen alle Marktverantwortlichen sowie Vertreter der relevanten zentralen Fachbereiche im Zuge von Quartalsreportings zu einem vierteljährlichen Regelaustausch zusammen und stellen Verbesserungen in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich sicher). Die Verbesserung der Servicequalität entfaltet hierdurch nochmal eine zusätzliche Dynamik und dies kontinuierlich und nachhaltig.
