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Ohne Händlerstandards keine proaktive Steuerung der Händlernetze

Die weltweiten Händlernetze sind für die meisten Hersteller „das Gesicht zum Kunden“ und damit ein maßgeblicher Repräsentant der Marke. Der Kunde nimmt die Marke über die Gebäude selbst als auch über die Gestaltung bzw. Ausstattung der Außen- und Innenbereiche visuell wahr. Darüber hinaus ist die Marke auch auf der Sachebene in Form von Prozessen und auf der Verhaltensebene in Form des Mitarbeiterverhaltens im direkten Kundenkontakt erlebbar.

Der Einsatz von Händlerstandards ist ein bewährtes Mittel, um das oben beschriebene Auftreten der Händlernetze aktiv zu gestalten und zu steuern.

Aufgrund der Bedeutung der Händlerstandards als Basis für eine gezielte und aktive Entwicklung von Händlernetzen sollte dieses Thema unserer Empfehlung nach immer auf der Ebene des Topmanagements behandelt werden.

Grundregeln für Händlerstandards

Bevor man sich mit der (Weiter­)Entwicklung von Händlerstandards beschäftigt, sollte man sich bewusst machen, dass mit den Standards im Kern das WAS und das WIE im Händlernetz beschrieben werden. Typischerweise unterliegen Händlerstandards dabei einer Entwicklung, die in Abbildung 1 exemplarisch dargestellt wird.

Ohne Händlerstandards keine proaktive Steuerung der Händlernetze

Mit dieser Formulierung ist auch zugleich die Forderung nach der Steuerbarkeit dieses Standards erfüllt. In der zweiten Entwicklungsphase/­ebene werden die Standards zunehmend strategischer betrachtet. Die „höchste Stufe“ der Standards ist dabei unserer Meinung nach die Markenorientierung. Ein einfaches Beispiel für einen entsprechenden Standard lautet: „Mindestens ein Mitarbeiter im direkten Servicekundenkontakt nimmt an der Ausbildung zum Markenbotschafter teil.“

Neben der Berücksichtigung dieser Grundregeln müssen die Standards die strategische Ausrichtung des Unternehmens widerspiegeln. Dafür ist es notwendig, die Unternehmensstrategie generell zu definieren und auf die Bereiche Neuwagen, Gebrauchtwagen, Service, Teile & Zubehör etc. herunterzubrechen. Aus den strategischen Stoßrichtungen werden im nächsten Schritt die notwendigen Inhalte für die Standards abgeleitet, strukturiert, priorisiert und letztlich in konkrete Standards überführt.

Um der kontinuierlichen Branchenentwicklung gerecht zu werden, sollten Standardsysteme flexibel aufgebaut werden. Dazu empfehlen wir, Standards als einen Anhang zum Händlervertrag zu definieren und in einem Kerndokument zusammenzufassen. Verbunden mit kurzfristigen Kündigungsfristen der Standards bzw. der Möglichkeit, die Anhänge zu den Standards beispielsweise alle zwei Jahre anpassen zu dürfen, bleibt das System flexibel.

Bewährte Vorgehensweise

Wie eingangs erwähnt, sind in heutigen Zeiten i. d. R. bereits Händlerstandards vorhanden. Deshalb empfehlen wir bei der Weiterentwicklung dieser Standards ein strukturiertes Vorgehen, welches in Abbildung 2 exemplarisch dargestellt wird und sich im Rahmen mehrerer Projekte als praxistauglich erwiesen hat.

Von der Standard-Auditierung zum Standard-Management

Traditionell werden Standards von den Herstellern genutzt, um die Einhaltung der Herstellervorgaben durch die Händler sicherzustellen und überprüfen zu können. Typischerweise wird die Einhaltung reaktiv in Form von Auditierungen mit simplen Ja­Nein­Antworten überprüft.

Vor dem Hintergrund der sich zunehmend verschärfenden Wettbewerbssituation und der steigenden Kosten für die Standarderfüllung empfehlen wir den Aufbau eines aktiven Standard­Managements. Dahinter verbirgt sich im Wesentlichen eine Verknüpfung der Standards mit Leistungsindikatoren in Form sogenannter Key Performance Indicators (KPIs), die es sowohl dem Hersteller als auch dem Händler ermöglichen, die Effekte der Standards zu bewerten.

Beispielhaft nehmen wir in diesem Zusammenhang Bezug auf den Standard „Verkaufstraining“: In der Regel wird in diesem Standard festgelegt, an welchen Trainings, in welchem Umfang und in welcher Frequenz die Verkäufer teilnehmen müssen. Die Erfüllung wird über die erwähnte Ja­Nein­Logik geprüft. Der Zusammenhang mit konkreten Leistungsindikatoren auf der Ebene des Verkäufers wird hingegen nicht betrachtet. Genau an diesem Punkt sollte künftig das Standard­Management ansetzen. Außerdem unterstützt die Methode die aktive Steuerung des Händlernetzes in erheblichem Maße.

Ohne Händlerstandards keine proaktive Steuerung der Händlernetze