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Lean Partnership

Zusammenarbeit schlank und effektiv gestalten

Es ist mittlerweile mehr als offensichtlich, dass in den letzten Jahren insbesondere der sogenannte „Back­Office“­ Bereich des Handels immer mehr an Bedeutung gewonnen hat und damit auch mehr an Kapazität für sich beansprucht – und das, obwohl im ersten Schritt kein greifbarer Mehrwert geschaffen wird. Eine Entwicklung, von der vor allem die Mitarbeiter in der Disposition betroffen sind, die aber auch vor dem einzelnen Verkäufer nicht Halt macht. Auch seitens des Herstellers/Importeurs wächst die Komplexität was wiederum die Zusammenarbeit aufwändiger gestaltet (siehe Abbildung).

Lean Partnership

Lean Partnership

Die Folge: Die eigentliche Kernkompetenz des Handels – nämlich das Verkaufen von Produkten und Dienstleistungen – leidet immer mehr unter dieser Entwicklung. Eine Entwicklung, die sich in der heutigen Zeit niemand mehr erlauben kann.

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Grundsatzfrage: Wie kann man sich von unnötigem „Ballast“ befreien, ohne dabei gleichzeitig seine Professionalität aufs Spiel zu setzen?

Oder zeichnet sich echte Professionalität gerade dadurch aus, unnötigen Ballast loszuwerden?

Relevante Themenfelder, welche die tagtägliche Arbeit des Handels erschweren, gibt es mehr als genug. Auch auf Hersteller­/Importeur­Seite gibt es genügend Themen, die für die Mitarbeiter echte „Zeitfresser“ darstellen (z. B. aufgrund vermehrter Händlerrückfragen, mehrmaliger Kontrollläufe in der eigenen Abteilung oder auch unklarer Prozesse zwischen einzelnen Abteilungen).

Berühmt und berüchtigt sind unter anderem:

• zu viele und unübersichtliche Verkaufsprogramme

• unklare Bestell­ und Dispositionsprozesse

• zu aufwendiges Beantragen und Abwickeln von Gutschriften,

• ein zu kompliziertes Garantiewesen

• ein ausuferndes Informations­/Rundschreibewesen

• die schlechte Erreichbarkeit der Hotline

Doch wie lassen sich diese Zeitfresser eliminieren und die noch schlummernden Potenziale zwischen Handel und Hersteller heben? Die Antwort auf diese Frage liefert „Lean Partnership“.

In einem ersten Schritt werden mit ausgewählten Händlern aus deren Sicht

• unnötige

• umständliche

• zu zeitaufwendige

Standardarbeiten in der Zusammenarbeit mit dem Hersteller/Importeur identifiziert und zeit­lich quantifiziert. Nach einer Priorisierung der Themen – idealerweise gemeinsam zwischen Hersteller und Handel – werden bei den Händlern die definierten Teilprozesse betrachtet. Mit den betroffenen Mitarbeitern wird jeder Schritt detailliert unter die Lupe genommen und gleichzeitig nach Lösungsalternativen gesucht.

Das Thema „Gutschrifts-Controlling“ beschäftigt z. B. die Disposition eines Händlers aufgrund der Komplexität der Gutschrifts­ und Prämienprogramme ca. zehn Stunden pro Monat bzw. zwölf komplette Tage pro Jahr. Alleine durch das Zusammenlegen bzw. Streichen einzelner Gutschriftsgruppen sowie das Reduzieren bzw. Standardisieren relevanter Formulare lässt sich dieser Aufwand um die Hälfte reduzieren.

Ein weiteres Beispiel stellt der Verkaufsprozess eines Fleet- & Business-Verkäufers dar: Aufgrund von Mehrfacheingaben gleicher Daten werden pro Jahr über acht Arbeitstage mit nicht wertschöpfenden Aufgaben verbracht (siehe Abbildung). Das ist wertvolle Zeit, die an anderer Stelle, z. B. für Akquisition und Kontaktpflege, fehlt.

Lean Partnership

Wertstromanalyse Verkaufsprozess

Nach der Detailanalyse werden die verifizierten Probleme und ersten Lösungsansätze an die betreffenden Fachabteilungen zurückgespielt, weiter verfeinert und konsequent umgesetzt. Wird das Thema „Lean Partnership“ hierarchisch weit oben in einem Unternehmen aufgehängt, so werden Maßnahmen am Ende auch tatsächlich angestoßen und „Bereichs­Eifersüchteleien“ weitestgehend vermieden.

Will man das eigene Unternehmen sowie die Handelsorgansation schlagkräftig aufstellen, führt kein Weg an einem „Lean Partnership“ vorbei.