Das Kundenerlebnis verbessern – wie und was dann?

Wie kann man erfolgreich ein CX Management aufbauen und weiterentwickeln? Franziska Huesmann berichtet aus der Praxis und ermöglicht eine Verortung des eigenen Status Quo.

Erlebnis statt Produkt-Verkauf

Am Beispiel Kaffee kennen wir es alle – statt des reinen Produktes wird Verbrauchern häufig ein komplettes Erlebnis versprochen. Der einfache schwarze Filterkaffee ist günstig zu haben und kostet Zuhause ab 0,10 €, auswärts ab 0,70 €. Da fängt die Preiskategorie jedoch erst an. Die Unterschiede im Preis beziehen sich auf den Geschmack, also unterschiedliche Bohnen, Röstungen und Zubereitungsprozesse, aber vor allem auch auf Marke und Erlebnis. Was versprechen manche Unternehmen ihren Kunden mit einem Kaffee? Erst das Rundum-Erlebnis macht dabei den großen Preisunterschied aus. Möchte ich persönlich begrüßt werden und meinen Kaffee mit außergewöhnlicher Röstung und individuellen Zusätzen in bequemen Sesseln vor einem Kamin trinken, inklusive kostenlosem WLan? Oder weiß ich noch nicht genau, was mir schmeckt und möchte eine Kaffeeverköstigung? Für diese Erlebniswelt rund um das eigentliche Produkt, sind Kunden bereit ein Vielfaches des zuerst genannten Preises von 0,70 € zu zahlen. An diesem Punkt beginnt Customer Experience Management – Unternehmen beschäftigen sich mit dem Erlebnis ihrer Kunden bei Wahrnehmung, Kauf, Nutzung und Gebrauch der Produkte oder Dienstleistungen.

Ist Customer Experience Management nur eine neue Bezeichnung für Kunden-Marktforschung?

Die Marktforschung beschäftigt sich bereits lange damit, die Kundenerlebnisse zu analysieren und die Bedürfnisse dahinter zu verstehen. Jedoch nutzen operative Einheiten die Erkenntnisse aus der Marktforschung oftmals nicht systematisch für ihre tägliche Arbeit. Es besteht also in vielen Unternehmen kein Erkenntnisproblem, sondern eher ein Umsetzungsproblem.
Customer Experience Management (CXM) greift auf Kundenfeedback zurück, das operative Einheiten aktiv in ihre tägliche Arbeit einbeziehen und als Impulsgeber für Veränderungen nutzen. Es bringt also Marktforschung und die Umsetzung näher zusammen und fördert damit die Nähe zwischen Endkunden und Mitarbeitenden dauerhaft. Der erlebte Perspektivwechsel trägt zum Aufbrechen von Silos bei. Das Feedback – insbesondere auch die qualitativen Kommentare – mobilisiert die Mitarbeitenden und trägt damit zu einem Kulturwandel hin zum kundenzentrierten Unternehmen bei. Und darum genau geht es beim CXM: die konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden. Und dies beschränkt sich nicht nur auf Mitarbeiterverhalten und Prozesse. Es gilt genauso, die Organisationsstruktur, das HR-Management und Ressourcenallokationen im Allgemeinen zu überprüfen, also die Strukturen im Unternehmen so zu gestalten, dass Kundenbedürfnisse optimal erkannt und bedient werden können. CXM ist ein Instrument um ein kundenzentriertes Unternehmen zu schaffen und die Flexibilität zu bewahren, sich an veränderne Kundenbedürfnisse anzupassen. Die Marktforschung ist dabei ein wichtiger Basis-Baustein und liefert mit dem Kundenfeedback die Währung für die Erfolgsmessung.

Wie funktioniert Customer Experience Management?

Customer Experience Management ist ein Managementansatz, der verschiedene – zum Teil auch bereits bestehende – Aktivitäten in einem systematischen Vorgehen integriert und damit seine Wirkung entfaltet. Das von MSR Consulting entwickelte und vielfach erprobte systematische Vorgehensmodell (vgl. Abbildung 1) zeigt Unternehmen, wie sie mit CXM starten können. Es  beginnt dabei typischerweise mit einer Bestandsaufnahme. In diesem Schritt wird analysiert, wie das Unternehmen aktuell gegenüber den eigenen Kunden im Vergleich zu Wettbewerbern aufgestellt ist. Daraus leiten sich Ziele und eine CX Vision ab. Nach Etablierung der Customer Journey Logik, also konsequenter Einnahme der Kundensicht unter der Fragestellung „Was erlebt der Kunde?“, nimmt erneut die Marktforschung einen Part ein. Ein Feedbackystem bestehend aus relationalen und kontinuierlichen transaktionalen Kundenbefragungen bilden die Grundlage für die Arbeit mit dem Kundenfeedback. Im Zusammenspiel mit den operativ tätigen Mitarbeitern werden daraus Insights abgleitet und  Maßnahmen umgesetzt. Hierfür werden spezifische Rollen etabliert, Mitarbeiter zu Kundenbotschaftern ausgebildet und Regelprozesse etabliert. Es wird also ein lernendes System geschaffen, das für Mobilisierung sorgt und das Verhalten der Mitarbeitenden auf den Kunden ausrichtet. Prozesse und Strukturen werden optimal gestaltet, um das Kundenerlebnis zu verbessern. Durch die Verankerung in der Organisation wird CXM vom Projekt zum Kultur- oder auch Change-Programm für das gesamte Unternehmen.

Status-Quo Bestimmung

Es gibt kaum Unternehmen, die nicht zumindest einzelne Bestandteile eines CXM bereits implementiert haben. Eine systematische Analyse des Reifegrads kann eine gute Grundlage darstellen, um sich zu orientieren. Sie zeigt auf, welche Ansatzpunkte für mehr Wirksamkeit gegenüber den Kunden vorhanden sind und in welche Richtung Aktivitäten ergriffen werden sollten. Die MSR Consulting Group hat zur Standortbestimmung den CX Explorer entwickelt (www.cx-explorer.de). Darüber erhalten Unternehmen kostenfrei einen individuellen Ergebnisbericht, der die eigenen Stärken und Schwächen im Vergleich zu anderen Unternehmen aufzeigt. Dieser enthält sowohl die relevanten Themen für Anfänger als auch für Fortgeschrittene, die ihr CXM auf ein neues Level haben wollen.

CXM ist etabliert. Was nun? – Next Level CX!

CXM ist ein Ansatz, der kontinuierlich weiterentwickelt werden kann (vgl. Abbildung 2). Im Wettbewerb um die beste Customer Experience ergeben sich laufend neue Ansatzpunkte, die auf den Standardprozess aufgesattelt werden können. So bieten die gewonnen Daten mit zunehmender Menge auch mehr Möglichkeiten in der Auswertung hin zum lernenden System (Advanced Analytics). So arbeiten Unternehmen daran, die gewonnenen Informationen aus den Feedbackbefragungen für das CRM und letztendlich für die Gestaltung passgenauer Angebote und Services für einzelne Kunden zu überführen. Auch ganzheitliche KPI Dashboards, also die Zusammenführung und Abbildung aller internen und externen Daten rund um den Kunden, sind Bestandteil des analytischen Schwerpunktes.
Ein weiterer Schwerpunkt der Next Level CX-Ausbaustufe ist Cultural Change. Ein ganzheitliches Kulturprogramm mit unternehmensweiter Sensibilisierung, Einbindung von CX in Führung- und Managementsysteme, aber auch der Ergänzung von CX um Employee Experience (EX). Hierbei werden auch interne Servicebeziehungen berücksichtigt, deren Qualität sich wiederum auf das Kundenerlebnis auswirkt.
Was vielen CX-Verantwortlichen in den Anfängen schwerfällt, ist die Umsetzung größerer Maßnahmen. Dies ist ein weiterer Schwerpunkt im Next Level Bereich. Durch die Berechnung eines Business Cases und Treibermodellierungen können Maßnahmen zukunftsweisend priorisiert werden. Letztendlich fällt es leichter, Ressourcen für Maßnahmen zu erhalten, deren monetären Wert man berechnen kann. Auch die Anbindung an das interne Projektportfolio-Management und die Neugestaltung interner Prozesse, sind Bestandteile.

Fazit und Perspektive

Insgesamt zeigt sich: Viele Unternehmen arbeiten an einer Verbesserung der Kundenerlebnisse, die Bedeutung des Customer Experience Management wird also generell verstanden. Die Unterschiede befinden sich darin, dass nicht überall ein systematischer Ansatz verwendet wird und sich die Konsequenz der Umsetzung teilweise stark unterscheidet. Zudem ist häufig nicht klar, wie Ressourcen richtig eingesetzt werden sollen und Bemühungen richtig gesteuert werden. Um die eigenen Ziele effektiver zu erreichen, sollten sich Unternehmen frühzeitig Unterstützung suchen. Für die Marktforschung ist es wichtig, das eigene Wissen auch loszulassen und zu demokratisieren, nur so können große Effekte erzielt werden. Nichtsdestotrotz ist es wichtig, dass die Marktforschung Unterstützung bei der Interpretation von Erkenntnissen bietet und neue Wege entwickelt, Datenströme zu managen und dabei Wissen zu generieren.

Ihre Ansprechpartnerin

Franziska Weber

Project Manager
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