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Best Retailer in Town

Ganzheitliches Händlerentwicklungsprogramm für Toyota Deutschland

— 1. Januar 2015 —

Worauf kommt es wirklich an? Was hat es gebracht?

Interview mit Herrn Roland Gebhardt, Leiter Außendienststeuerung und Projektleiter „Best Retailer in Town“, Toyota Deutschland

Redaktion: Was hat Sie 2004 dazu bewogen, das Projekt „Best Retailer in Town“ ins Leben zu rufen?

Roland Gebhardt: Ausschlaggebend war unser Ziel, das Toyota­Händlernetz zum professionellsten Händlernetz in Deutschland zu entwickeln. Ein ganzheitlicher Projektansatz, der alle relevanten Autohausthemen berücksichtigt, sollte das leisten.

Auf dieser Basis ist die BRiT­Ziel-Pyramide entstanden:

a) Wachstum, auf Basis von

b) ausreichendem Ertrag (Return on Sales), bei

c) hoher Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sowie

d) Professionalität in den Themen Führung und Prozesse.

Redaktion: Das hört sich nach einer sehr anspruchsvollen Aufgabe an. Welche Auswahlkriterien für ein Beratungsunternehmen haben Sie denn da als Maßstab zu Grunde gelegt?

Gebhardt: Da wir unser gesamtes Gruppenhändlernetz qualifizieren wollten, stand für uns insbesondere ein fest angestelltes, ausreichend großes Beraterteam im Vordergrund. Wir wollten eine Beratung, die ohne Freelancer oder externe Mitarbeiter arbeitet, weil wir großen Wert auf eine einheitliche Ausrichtung und Projektphilosophie des Beraterteams gelegt haben. Mit diesem Ansatz haben wir erreicht, dass es jeweils einen zentralen Ansprechpartner bei Toyota und MSR Consulting für die Projektleitung gab. So lief alles exakt im Gleichschritt.

Redaktion: Sie hatten ja für dieses Projekt auch mehrere Beratungsunternehmen in der engeren Wahl. Warum haben Sie MSR Consulting gewählt? Was waren die ausschlaggebenden Kriterien?

Gebhardt: Das große Leistungsspektrum: Erfahrung in den Prozessen und Erfahrung im Bereich Automobil. Praxisnähe war für uns ganz wichtig. Eine Beratung, die sowohl mit unserer Geschäftsführung und den Fachabteilungen als auch mit allen Ansprechpartnern im Handel auf Augenhöhe kommunizieren kann: vom Unternehmer bis zum Mechaniker. Besonders die Fähigkeit mit Inhabern kleinerer Autohäuser, die nicht 1.000 und mehr Einheiten pro Jahr verkaufen, kommunizieren zu können, war wichtig. Die Sprache „des gewachsenen Unternehmers“ muss gesprochen werden können. Außerdem hat uns bei MSR Consulting das Zusammenspiel von Konzeptaufbau und pragmatischen Lösungsansätzen gut gefallen, das Einbinden von Quick­Wins und vor allem die „gleiche Wellenlänge“ von MSR Consulting und Toyota. Nicht zu vergessen, dass wir das BRiT­Konzept wirklich partnerschaftlich entwickelt haben.

Redaktion: Gleiche Wellenlänge – woran machen Sie das fest?

Gebhardt: Toyota arbeitet streng nach den Prinzipien des Toyota­Ways. Dazu gehören zum Beispiel Teamwork, Challenge (setze herausfordernde Ziele) oder Genchi Genbutsu (gehe zurück zur Quelle). Diese Prinzipien haben wir auch bei Ihnen erlebt. Das war das Ausschlaggebende, um uns für MSR Consulting zu entscheiden. Dazu gehörte natürlich auch der überzeugende Auftritt während der Angebotspräsentation. Nach Ihrer Präsentation wussten wir: „Das ist die Agentur, mit der wir zusammenarbeiten wollen!“

Redaktion: Sie waren Projektleiter von BRiT, wir haben vier Jahre zusammengearbeitet. Wie würden Sie die Zusammenarbeit mit uns beschreiben?

Gebhardt: Sehr professionell, das heißt: schnelle Reaktionszeiten, flexibel bei Änderungsbedarf, durchdachte Antworten bei Konzeptentwicklungen und Konzeptänderungen. Was mich während der Zusammenarbeit auch fasziniert hat, war Ihr schnelles Reinarbeiten und Reindenken in die Toyota­Welt. Sie haben auch vor Ort bei uns intensiv analysiert und sind in die einzelnen Abteilungen reingegangen. Außerdem haben Sie es verstanden, Ihr Beraterteam „draußen“ immer in einer einheitlichen Sprache auf­ treten zu lassen. Dabei haben Sie auch neue Inhalte, die von Toyota kamen, immer schnell und zuverlässig in Ihr Team transportiert.

Redaktion: Haben Sie durch dieses Projekt zusätzliche Erkenntnisse gewonnen, die Ihnen am Anfang nicht so bewusst waren?

Gebhardt: Bestimmt. Wir haben in dem Projekt relativ schnell einen Sprung gemacht: von ursprünglich rein betriebswirtschaftlicher Beratung in Prozessanalyse und Prozessentwicklung im Handel zu zusätzlich intensivem Coaching von Teams und Führungskräften. Ihre große Coaching­Erfahrung war übrigens auch ein wichtiges Auswahlkriterium für uns. Gerade die Coaching­Erfahrung fehlte dem Toyota­Mitarbeiterteam zu Beginn des Projektes. Wir hatten hervorragende Kenntnisse über unsere Händler und über unser Händlernetz, vor allem im betriebswirtschaftlichen Bereich. Das Thema Coaching war bei uns eher ansatzweise vorhanden. Durch die Arbeit in Zweier­Teams (MSR­Berater + Distriktleiter Qualität & Entwicklung) haben wir hervorragende Arbeit beim Händler geleistet: Der eine kannte den Händler und Toyota bis ins Detail, der andere war ein hervorragender Branchenkenner und Coach. Durch diesen Ansatz hat sich unser gesamtes Team auch nebenbei noch zu Coaches entwickelt.

Redaktion: Ein Ziel des Projektes war die enge Einbindung und Weiterentwicklung Ihrer Distriktleiter Qualität & Entwicklung. Sie haben gerade gesagt, die Distriktleiter haben sich zu Coaches entwickelt. Welche Veränderungen konnten Sie sonst noch erkennen?

Gebhardt: Wir sind im Laufe des Projektes konsequenter geworden und haben Dinge mehr auf den Punkt gebracht. Wir haben gelernt, nicht locker zu lassen und Themen nachhaltig zu verfolgen, Defizite zum einen offen aufzuzeigen, um dann den nächsten Schritt überhaupt machen zu können. Vor Beginn des Projektes sind wir bei manchen Themen nicht immer am Ball geblieben. Insgesamt gehen die Distriktleiter heute anders an die Analyse und Entwicklung eines Händlers heran.

Redaktion: Wie beurteilen Sie das Mitwirken der Händlerseite? Die Händler mussten für das Projekt begeistert werden und eine entsprechende Summe aus eigener Tasche bezahlen!

Gebhardt: Im Grunde genommen hat mich über die gesamte Projektlaufzeit die Offenheit der Händler überrascht. Bis auf wenige Ausnahmen ist es uns gut gelungen, die Händler für das Projekt zu gewinnen. Ausschlaggebend war meines Erachtens unser Projektkonzept. BRiT wurde nicht mit der Gießkanne über jeden Händler gleich ausgeschüttet. Mit der Basisanalyse konnten wir jedem Händler auf den Punkt sagen, wo er bereits stark ist und wo er noch Verbesserungspotenziale hat. Im Anschluss haben wir dann mit dem Händler festgelegt, woran wir gemeinsam arbeiten wollten. Dabei haben wir nicht nur an den Schwächen gearbeitet, sondern auch gezielt mit dem Händler vorhandene Stärken weiter ausgebaut.

Teil II in der nächsten Ausgabe: Erfolge und Nachhaltigkeit des BRiT Projektes.