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Erfolgreich Spuren hinterlassen | Händlerentwicklung im Agrarhandel

Entwicklungs- und Wachstumsprogramme sollen dem Landmaschinenhandel helfen, den sich stetig wandelnden Anforderungen im Markt erfolgreich zu begegnen. Unternehmer können mit einfachen Schritten Prozesse in ihren Betrieben verbessern und somit profitabler machen.

Die Landtechnikbranche gehört nach wie vor zu den größten Fachzweigen im Maschinenbau und verfügt aufgrund ihrer hohen Innovationskraft über eine hervorragende Wettbewerbssituation. Seit geraumer Zeit zeichnen sich allerdings eine Reihe von Entwicklungen ab, welche die Branche vor immer neue Herausforderungen stellt, etwa eine starke Abhängigkeit von nationalen und internationalen Entwicklungen des Agrarsektors als Nachfrager der Produkte, eine fortschreitende Globalisierung, die zu einer Verschärfung des Wettbewerbsdrucks führt, sowie globale gesellschaftliche Problemlagen, wie der Klimawandel und Ressourcenknappheit. Ein sich fortsetzender Strukturwandel führt zu immer größeren Landwirtschaftsbetrieben. Zudem herrscht eine stetig zunehmende Innovationsgeschwindigkeit in der Landwirtschaft und der Landtechnik. Damit steigen auch die Anforderungen der Kunden an den Landmaschinenhandel, sowohl im Vertrieb als auch im Service. Neben diesen Zukunftsthemen haben viele Handelspartner nach wie vor auch noch mit alltäglichen Herausforderungen zu kämpfen. Schaut man hier etwas genauer hin, so sind – aufbauend auf den Erfahrungen der letzten zehn Jahre – dies die Bereiche in Landtechnikbetrieben  an denen Optimierungsbedarf häufig auftritt.

Selbstverständlich gibt es Händler in der Branche, die bereits selbstständig mittels unterschiedlicher Ansätze ihre internen Prozesse analysieren und an den identifizierten Themen kontinuierlich arbeiten. Ein weiterer Ansatz stellt in dem Zusammenhang das Aufsetzen gezielter, ganzheitlicher Händlerentwicklungsprogramme in Kooperation zwischen Hersteller und Handel dar, die durch externe Partner begleitet werden. Der Vorteil: Abläufe zwischen Hersteller und Handel sowie Herstellerspezifische (IT-)Systeme, die eine wichtige Rolle im Alltag spielen, werden berücksichtigt.

Im Rahmen dieser Entwicklungsprogramme werden alle relevanten Themen adressiert und gemeinsam mit dem Händlerteam bearbeitet. Grundlegend hierbei ist das Herausarbeiten der tatsächlichen Problemfelder im Handelsbetrieb, sowie das aktive Einbinden relevanter Mitarbeiter, welche die Themen auch nach Projektabschluss weitertreiben. Ein erprobter Projektansatz setzt sich meist aus den folgenden Komponenten zusammen:

  • Das Aufsetzen eines 360-Grad-Analyseansatzes (dieser beinhaltet den Check relevanter Kernkennzahlen, Interviews mit allen relevanten Mitarbeitern im Betrieb, die Fotodokumentation von optischen „Auffälligkeiten“, eine anonyme Mitarbeiterbefragung sowie Workshops mit Kunden des Händlers)
  • Die ganzheitliche Analyse des Händlerbetriebs, die sich von der Geschäftsplanung / -steuerung über die Organisation und Mitarbeiterführung bis hin zur Performance in den einzelnen Teilbereichen
  • (Verkauf von Neu- / Gebrauchtmaschinen, Werkstatt, Teiledienst) erstreckt
  • Das Erstellen eines Ergebnisberichts sowie eines Entwicklungsplans mit gemeinsam vereinbarten Projektzielen
  • Das Aufsetzen entsprechender Mitarbeiterteams im Händlerbetrieb zwecks Umsetzung des Entwicklungsplans und zur Sicherstellung von Nachhaltigkeit
  • Eine regelmäßige Umsetzungsbegleitung vor Ort
  • Eine Erfolgsmessung nach Abschluss der intensiven Coaching-Phase

Umsetzungsbeispiele

Wesentlich im Rahmen solcher Entwicklungsprogramme ist das Erzielen sogenannter „Quick Wins“ zu Projektbeginn, die der Mannschaft des Händlers zeigen, dass sich einzelne Themen schnell und ohne viel Aufwand gut umsetzen lassen. Ein gutes Beispiel ist die Einführung von farbigen Auftragsmappen für die Werkstatt, die für unterschiedliche Auftragsarten eingesetzt werden (z. B. gelb für interne Aufträge, grün für Garantieaufträge, rot für Aufträge beim Kunden vor Ort und schwarz für Werkstattaufträge von Kunden).

Ein weiteres Beispiel, das positiv auf die Abläufe zwischen Werkstatt und dem Teilebereich im Landmaschinenhandel einzahlt und die unproduktive Zeit der Mechaniker reduziert, ist das Vorkommissionieren von Teilen für Werkstattaufträge der nächsten Tage. Diese „Quick-Wins“ sind eine gute Grundlage dafür, die Führungsmannschaft und die Teammitglieder zu ermutigen, auch die oft als „dicke Bretter“ angesehenen Themen anzugehen. Hierzu kann man etwa die effiziente Planung und Steuerung der Besuchsaktivitäten des Vertriebs-Außendienstes zählen; denn viel zu selten erfolgt die Besuchsplanung auf Basis fundierter Markt- und Kundeninformationen, was dazu führt, dass vorhandene Potenziale im Vertrieb nicht in vollem Umfang ausgeschöpft werden. Neben der Auswahl eines geeigneten Tools geht es darum, die relevanten Prozesse gemeinsam im Team zu definieren und mit Leben zu füllen. Im Rahmen von gemeinsamen Workshops mit dem Verkaufsteam wird so herausgearbeitet, wie effiziente Tages- und Wochentouren zu planen sind und welche Kundeninformationen zu erheben und nach einem Besuch zu dokumentieren sind. Diese Informationen fließen in wöchentliche Verkäuferbesprechungen mit ein: So wird nachgehalten, wie viele Besuche in der vergangenen Woche durchgeführt wurden und die erfassten Informationen werden, je Interessent oder Kunde durchgesprochen. Darüber hinaus wird der Besuchsplan für die nächste Woche vorbesprochen.

Quantitative Entwicklung

Neben dem Einführen und Etablieren qualitativer Verbesserungen im Betrieb nimmt das Tracking der quantitativen Entwicklung eine zentrale Rolle ein. So werden auf Monatsbasis relevante Kennzahlen für den Verkaufs- wie auch für den Servicebereich erhoben und gemeinsam mit den Teams durchgesprochen. Wesentliches Ziel hier ist, die Mitarbeiter zu befähigen, diese Kennzahlen zu interpretieren und die richtigen Schlüsse zu ziehen. Im Verkauf wird der komplette Verkaufstrichter durchleuchtet und visualisiert, und zwar aufbauend auf den Informationen, welche die Verkaufsmannschaft zusammengetragen hat. Zum Abschluss der intensiven Projektbegleitung erfolgt ein Check der prozessualen und organisatorischen Veränderungen. Darüber hinaus wird mit dem zuständigen Außendienst festgelegt, wie dieser in der nachfolgenden Zeit die weitere Umsetzung unterstützen kann. Zudem kann der externe Partner im Nachgang ein bis zwei Nachhaltigkeitstermine pro Jahr durchführen.

Dieser Artikel wurde in der AGRARTECHNIK 01/2021 publiziert.

Stefan Meisenzahl

Stefan Meisenzahl